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延长炼化公司:让SAP融入设备全生命周期管理

更新时间:2020-07-15

——延长炼化公司设备管理系统成功上线经验分享(上)

延长炼化公司新思路:让SAP融入设备全生命周期管理


延长炼化公司新思路:让SAP融入设备全生命周期管理


写在前面 延长炼化公司设备管理系统于2019年3月28日启动,经过6个多月的系统功能开发和项目实施工作,于2019年10月中旬进入试运行完善阶段、2019年12月10日进入正式试运行阶段,目前在炼化公司总部及其7个分公司全面投入使用。笔者作为项目经理全程参与了延长炼化公司以全生命周期管理为前提的设备管理系统建设工作,该项目具有许多独有特点和实施难点,笔者将此次项目的成功实施经验与系统功能亮点进行总结分享。

二次开发:正式运行范围广

经过3个月的试运行,炼化公司设备管理系统运行平稳、系统功能基本满足要求、用户已能熟练操作和使用系统,项目已具备验收条件,并已正式运行。

在正式试运行过程中,资产台账、设备台账数据已完整录入系统;设备检维修计划、维修工单、维修计划与物资采购计划集成、维修电子档案挂接、验收与外委付款等维修业务已在系统中正常使用;设备切换、大机组开停机、定检、运行记录、电气、仪表、特种设备等日常运行记录在系统中正常录入;固定资产调拨、报废、盘点等功能的正常使用;App移动办公应用、审批待办等也都在企业顺利使用;各级用户也已使用设备管理系统查询各类业务数据和审批结果。

炼化公司原设备管理系统具有实施周期短、用户需求多、设备管理基础薄弱、涉及分公司和部门多、分厂间管理模式差异大等特点,使得该项目具有很大的实施难度和风险,下面分别就项目的实施难点、实施内容、实施经验与不足、项目收益等进行总结介绍。

项目实施组织范围。项目实施组织范围包括炼化公司总部下属7个分厂,共计8个实施单位及其所属各部门。

延长集团公司要求炼化公司设备管理系统必须在集团SAP系统的PM模块中进行开发。

项目实施业务范围。从设备全生命周期管理的角度出发,根据其4个业务阶段的业务需求,将项目的业务范围定义为:基础数据管理、检维修计划管理、维修维护管理、备品备件管理、安全管理、运行管理、专业管理(包括电气、仪表、特种设备等)、固定资产管理等,以及完成上述业务所需要的标准化管理、审批待办管理、App移动办公、报表与KPI指标、系统集成等辅助管理需求;对应的要将上述业务需求涉及各部门的业务操作纳入项目管理范围。

根据企业业务需求分析,确认SAP系统PM模块标准功能只能满足炼化公司10%左右的需求,剩余90%左右的业务需求只能通过二次开发的方式给予满足。


查找难点:集中设计效果好

在炼化公司设备管理系统实施过程中,存在很多实施难点,这些难点中的每一项都可能造成项目实施失败,必须由项目组逐项解决,才能确保项目的顺利实施。

业务需求多。一方面企业设备管理基础薄弱;一方面企业又希望通过设备管理系统的建设解决管理工作中存在的各种问题。因此,炼化公司各级领导对项目组提出了许多业务需求,希望给予满足;同时,炼化公司领导也希望将同类企业(中石油、中石化)等的先进做法、当今设备管理先进理论和发展趋势、乙方实施单位的实施经验在设备管理系统中给予充分实施,这些都从各个方面增加了项目的实施内容和难度。

另外,炼化公司领导从简化用户操作、集成现有系统、方便领导审批等方面,对炼化公司设备管理系统的业务功能、展示界面、操作风格提出了严格要求。

上述这些要求,合并到一起,就要求项目组从不同的维度出发,全面考虑SAP系统功能可行性、二次开发可行性、功能关联性、业务完整性、流程闭环性、界面简洁性、操作简便性、企业发展拓展性,满足项目炼化公司设备管理业务的各项要求。这些功能的实现,不仅是对甲方参与人员业务素质的极高要求,更是对乙方项目组在系统规划、流程设计、业务熟悉、程序开发、方案确认、设备管理理论等综合素质方面提出了极高要求。

实施公司多、个性化需求多。炼化公司下属有7家分公司,加上炼化公司本部,共有8个单位参与到项目的实施过程中。这8家单位的所有权属性不同、管理要求不同、个性化需求不同,这就给项目组进行业务流程统一、数据收集、解决方案规范、标准化设计等带来很大的问题,项目组不仅要考虑从炼化公司层次统一的整体要求,还要考虑适应不同分公司的个性化要求,给企业的流程统一、业务规范和标准化工作带来了极大挑战。

关键用户不能有效保证项目参与时间。由于炼化公司自身设备管理业务多、人员安排紧张的原因,从项目启动到项目上线,炼化公司各分厂都没能安排专职人员全程参与项目实施工作,项目实施工作都是由项目组充分利用炼化公司、各分厂设备管理人员的空闲时间,按照先行讨论、自行编写、初步确认、二次修改、最后确认的方式来完成。从项目实施的角度出发,虽然项目组按期、保质地完成了项目实施工作,但在项目实施过程中必然会存在对需求了解不到位、解决方案和系统功能需要多次调整的情况,给项目实施工作带来风险和额外成本。

项目实施周期短。炼化公司要求项目必须在2019年底上线试运行,这意味着项目组必须在7个月内完成实施工作并开始系统试运行。在这么短的时间内完成如果复杂的项目实施工作,确实比使用标准功能实施的项目存在更大的难度,要求乙方项目组必须采用特殊措施才能按期完成项目实施任务。

上述几大项目实施难点的存在,首先,给项目实施进度和实施质量带来了很大的风险。其次,给项目实施工作带来了更多的沟通成本和协调难度,从项目开始就要求项目组必须采取不同于正常项目实施的措施、运用特殊的方法、不断调整工作方法才能确保项目的正常实施。

在炼化公司机动部领导的安排下,从2020年6月15日开始,对设备管理系统在7个分厂的使用效果进行了检查,检查结果如下。

重点检查功能总数:41项。

已使用功能数量:39项。

有争议功能数量:2项。

功能争议原因:分厂现场业务繁忙,通过纸质单据记录了大量的数量,转录到设备管理系统需要大量的时间和人力支持。

现场解决问题:管理类5项,程序微调6项。

在检查过程中,项目组从功能使用、存在问题、简化操作等方面逐项对被设备管理系统重点开发的功能进行了检查和调研。同时,安排时间对集中解答用户在使用系统中存在的疑惑和难点,确保用户可以更加顺利地完成设备管理系统的使用任务。

从上述检查结果可以看出,进行了集中设计的系统功能,在各分厂都已顺利使用起来,用户已经接受了设备管理系统的管理方式,设备管理系统也对用户的日常工作起到了很大的帮助作用,证明设备管理系统在炼化公司已经逐步具有了很好的使用效果。

顺利实施:上层设计、下层推广做保障

炼化公司设备管理系统的顺利实施,离不开炼化公司各级领导、基层用户的大力支持与配合及公司对智慧生产运维的创新思路,这样才能确保系统顺利、平稳地完成实施任务、进入正式运行期。

上层设计、下层推广。炼化公司设备管理系统的实施涉及8个单位,这8个单位间的管理方式和要求各不相同,如果项目组按每个单位的业务需求实施系统,势必会造成各单位间的业务、流程各成一套体系,只是把日常业务进行了电子化管理,既解决不了炼化公司对各单位集中管理的要求,又会给项目的顺利实施带来几倍的工作量。

最终,项目组采用“上层设计、下层推广”的大原则,在炼化公司层面设计业务流程和业务管理模式,规范业务需求、集中设计解决方案,然后分发给各分厂讨论、修改,最终由炼化公司拍板定稿,形成最终方案;项目组依据最终方案设计、开发、调整系统功能。

炼化公司领导的大力支持与协调,是项目成功的最大保障。在项目实施过程中,炼化公司机动部领导非常重视,确定每周五上午由项目组汇报项目实施进度和问题的项目例会制,现场解决项目组遇到的各种问题、随时要求各单位配合项目组工作。该例会制度在项目实施过程中得到了充分执行,只要有可能,机动部两位领导都尽可能一起参加项目例会,从炼化公司长远发展提出要求,现场拍板确定解决方案;尤其是在项目组无力对某些基层单位施加更多影响、需要领导出面才能协调解决问题的关键阶段,机动部领导每次都会及时伸出援手,向各分厂、基层单位提出配合和工作质量要求,及时解决了项目实施问题和难点,有力地保障了项目实施进度、极大地降低了项目实施风险。

除了炼化公司机动部各级领导的大力支持外,各分厂领导也积极响应,要求分厂各车间在数据整理、系统使用、操作培训等方面充分配合项目组工作,对各车间提出工作考核要求,有力地保证了系统在基层单位的推广和使用。

原有设计方案与成熟软件的功能应用。炼化公司设备管理项目实施周期短、业务需求多、可用标准功能少、企业管理模式多,要在10个月内完成大量的开发、测试、培训、推广使用工作,没有可供参照的成熟系统功能是不可能完成实施任务的。

因此,乙方实施单位在本项目实施过程中,将自身原有成熟设备管理系统的功能直接拷贝到炼化公司SAP系统中,结合炼化公司具体要求进行适当调整后使用,或在项目实施过程中充分借鉴原有成熟系统的功能设计和开发方式,极大地缩减了项目实施周期,降低了项目实施风险,确保了项目的实施质量。

乙方实施单位从3个方面对项目建设进行了全力投入。一是成熟经验的全力投入,乙方实施单位具有中石油、中石化、中化工等炼化企业多年设备管理系统实施经验,在项目实施过程中,乙方单位将上述企业成熟的做法、成功运用的系统功能、可能存在的风险都向炼化公司领导做了介绍,引导用户一步步完成项目实施任务。二是全力为用户服务的工作态度,本着做好一切、一切做好、全力解决用户问题的工作态度,不推诿、不拖延,想尽一切办法协助用户解决问题,尽力达到用户满意;不但努力完成项目规定的实施工作,还尽力协助用户完成数据整理、导入,权限收集、分配、调整,以及审批流程调整等工作。三是全力投入项目工作,项目组成员采用7X12的工作模式,从工作时间、工作效率方面全力确保项目进度,全力保证需求确认、功能开发、数据收集、程序测试、权限分配、用户培训等工作的按期、保质完成。

系统功能的简化设计与简便操作。项目组从解决方案设计阶段开始,就本着系统功能要简化、用户操作要简单、界面展示要简捷、字段名称要直观的要求,来设计和规范系统功能。

在3个月的试运行期以及进入正式运行期间,项目组根据各分厂用户使用过程中发现的问题和改进要求,不断地从功能提升和操作简化两个方面进行改进和调整,对原有方案设计和功能使用中不合理的地方进行了多处改进,提升了用户使用满意度。

提升信心。用户对系统的信心会影响系统的实施和使用有重大影响,用户短期信心不足会影响系统的顺利上线、长期信心不足会影响系统的正常使用,甚至会造成系统的停用,因此,乙方项目组必须从各个方面提升炼化公司各级领导对项目实施的信心。乙方项目组主要从以下两个方面保证了用户的信心。一是炼化机动部各级领导信心提升,通过负责任的工作态度、高效率的工作能力、高水平的业务素质、科学的项目管理方法,保质保量地完成项目实施任务,来保证炼化公司各级领导对项目实施的信心。二是企业基层用户信心建设,项目组自始至终以引导和合理满足用户的需求为己任,在程序功能改进、用户循环培训、数据整理与导入、上线与试运行过程中,积极辅导与解决用户使用问题,依据用户反馈信息随时解答用户问题、及时调整程序问题、不断完善系统功能,最大限度地提升了用户持续使用系统的信心。

三个“统一”:管理素质得到提升

通过设备基础数据的收集、整理、调整、录入,以及后续的问题数据的改进、调整,使炼化公司各基层单位的设备基础数据得以比较完整、准确地录入到设备管理系统中,确保各单位都按同样的格式和要求管理设备与资产基础数据。

一是管理模式与业务流程得到了统一。项目实施过程中以“上层设计、下层推广”为大原则,从管理模式、业务流程、操作模式、数据整理、KPI指标等几个方面提出了设计和管理要求,从而对炼化公司总部、七个分厂的管理模式与业务流程进行了统一,同时,明确了业务流程涉及各部门、用户的业务职责。

二是对基层业务操作模式进行了统一。项目实施过程中,明确各分厂、基层单位的管理模式和上级单位对下级单位的管理要求,同时,明确了基层管理单位的工作内容、填报的工作表格、统计的业务信息,确保各基层单位按照相同的工作内容和要求进行工作,部门间的业务评比成为可能。

三是数据和业务标准得到了统一。项目实施过程中,从炼化公司各管理单位和领导的管理需求出发,对各分厂、基层单位填报的业务单据、统计报表进行了分析和简化,通过标准化、规范化工作,对报表及其KPI指标的格式、运算逻辑、计算公式、展现方式等进行统一,要求各分厂按照统一要求提交业务报表,为系统后续的大数据分析和KPI准确取值打下了基础。

新系统的建立使用户可以在设备管理系统中快速录入和查询各种业务数据,节省了报表制作与数据查询时间,提高了数据共享度与工作效率。通过各种系统使用和业务操作培训,对炼化公司各部门的用户分别进行了多轮培训与讲解,从设备管理概念、ERP理念、系统使用、工作要求、流程流转、系统操作、效率提升等方面提高了各级用户的设备管理素质与水平。

(具体实施方案及系统亮点——《延长炼化公司设备管理系统成功上线经验分享(下)》将在下周发出,敬请垂注。)



 

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